Rückschau Netzwerkkonferenz Hannover 2010 (1)

„Lernendes Management in der Weiterbildung“, so der Titel der vergangenen 9. Netzwerkkonferenz der Lerner- und Kundenorientierten Qualitätsentwicklung (LQW) in Hannover am 22.11.2010. Zugleich feierte ArtSet® seinen 10. Geburtstag, wozu denn auch die obligatorische Geburtstagstorte, viele Gläser Sekt und – von den Teilnehmenden selbst geschmückt – übergroße Geburtstagskarten offeriert wurden.

Die Netzwerkkonferenz orientierte sich in seinen Workshopthematiken an die Inhalte des kürzlich erschienenen Handbuch Management in der Weiterbildung von Rainer Zech und Mitarbeiter/inn/en. Das gewichtige, 531 Seiten starke Werk aus dem Beltz-Verlag (ISBN 978-3-407-36492-0) lässt kaum ein Management aus, und so war es denn auch sehr schwierig, sich für ein Workshopthema zu entscheiden. Zwei davon habe ich besucht, es sind die verlinkten aus nachfolgender Liste.

Changemanagement

Karin Hagedorn führte uns 16 Teilnehmende in das Change Management ein, indem sie uns die Frage beantworten ließ: „Wie sollten Weiterbildungsorganisationen in 5 Jahren aufgestellt sein?“ und „Wo steht meine Organisation heute?“

Es folgte ein Vortrag mit den Kernaussagen, dass Change Management Organisationsentwicklung und die Fähigkeit zur Steuerung eines kontiniuerlichen Wandlungsprozesses bedeute – über die aktuellen oder gelegentlichen Veränderungsprozesse hinaus, die auf Grund von Kundenanfragen und -bedarfe „akut“ bzw. offensichtlich notwendig sind.

Dabei sollten die Strategieentwicklung, die Strukturentwicklung und die Gestaltung der Unternehmenskultur in eine Balance gebracht werden. Das Entwicklungsziel im Change Management ist eine lernende Organisation, die ihre Weiterentwicklung als Dauerzustand akzeptiert.

Das sagt sich leicht, doch für Menschen, die einen starken Drang zum „Fertig-werden“ verspüren, könnte das ein echtes Problem darstellen. Oft kommen sie auch schwer damit zurecht, dass unerwartete Entwicklungen in ihrer Arbeitsstelle oder im Aufgabengebiet eher die Regel denn die Ausnahme sind.

Doch ganz klar ist, dass die meisten Systeme ein recht komplexes Eigenleben vorweisen. Ob das nun die Familie betrifft oder den Arbeitsplatz. Änderungen und Neuordnungen sind nun mal vorprogrammiert, sobald jemand das System betritt bzw. verlässt.

Nun könnte man sagen: „Na, der Chef bzw. die Chefin werden es schon richten. Sie bestimmen und der Rest hat sich einzuordnen.“ Damit jedoch nehmen sich derartig geführte Organisationen die Chance, das gesamte Potenzial zu nutzen. Es gilt, Beteiligte in das Change Management mit einzubeziehen, ihnen Verantwortung zu übertragen, deren Wissen aufzugreifen und sie mit gestalten zu lassen sowie ihr Feedback zu nutzen. Das muss ganz und gar nicht zu Lasten einer klaren und verantwortlichen Leitungsfunktion gehen! Das eine schließt das andere nicht aus.

„Veränderungsprozesse sind erfolgreich, wenn …“ bzw. „… sind NICHT erfolgreich, wenn …“, so Frage und Umkehrfrage, der wir in zwei Gruppen nachgehen sollten. Einige von uns nutzten die Zeit, um sich miteinander über dringliche und spezielle Fragen zum Change Management auszutauschen. Die Crux an derartigen Konferenzen ist es nun mal, dass sich von Anfängern bis Management-Profis alles trifft. Doch ließ die Referentin uns an der langen Leine und die Paargespräche abseits der Übung unkritisiert geschehen.

Mit Hilfe einer PowerPoint-Präsentation erfuhren wir im Anschluss, wie Veränderungsprozesse ablaufen. Sicherlich nicht schwer zu erraten, es sind dies: Diagnose – Planung – Umsetzung – Controlling. Also von der Entscheidungsgrundlage (Prüfung, Reflexion, Konsequenz) zur „Prozesspartitur“, bestehend aus den drei Dimensionen „Sach-, Sozial- und Zeitdimension“ über die Methoden und Instrumente, die je Adressat zu bestimmen sind, um beim Controlling, ja …, nicht unbedingt zu enden, sondern als Regelkreislauf immer wieder neu zu beginnen.

Folgten die 12 Erfolgsfaktoren nach Gerhard und Frey. Da es leider kein Skript gab, muss ich erst noch recherchieren, wer da dahinter steckt. Aber so viel sei zu den Faktoren gesagt: Auch hier die „üblichen Verdächtigen“.

  1. Umfassende Symptombeschreibung und Oganisationsanalyse
  2. Vision und Ziele definieren
  3. Gemeinsames Problembewusstsein
  4. Führungskräfte befürworten Veränderungen uneingeschränkt
  5. Offene, klare und zeitnahe Kommunikation auf breiter Ebene
  6. Zeitmanagement
  7. Projekt organisieren und Verantwortlichkeiten festlegen
  8. Hilfe zur Selbsthilfe, Qualifikation erlangen und Ressourcen bereit stellen
  9. Schnelle Erfolge herausstellen – sie machen Vorteile sichtbar und erhöhen die Motivation
  10. Flexibilität im Prozess
  11. Monitoring und Lernerfolgskontrolle des Prozesses
  12. Verankerung der Veränderung

Die eineinhalb Stunden gingen schnell herum und ein üppiges Mittagsbuffet erwartete uns. Ganz besonders angenehm empfand ich nach Zugfahrt und Workshop-Sit-in die vielen Stehtische und die kompetenten Köche, die Aussagen zu den Speisen machen konnten. So lobe ich mir das.

Morgen erfahren Sie hier vom zweiten Workshop, dem Netzwerkmanagement. See you …!?

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