Qualitätstestierung für Beratungsorganisationen

Aus aktuellem Anlass der heutigen Netzwerkkonferenz (wir kündigten an) stelle ich anhand eines „Leitfadens für die Praxis“ die Kundenorientierte Qualitätstestierung für Beratungsorganisationen (KQB®) einer bekannten Testierungsgesellschaft vor. (Eilige lesen das Fazit am Ende dieses Beitrages.)

Zech, Rainer: Kundenorientierte Qualitätstestierung für Beratungsorganisationen : Leitfaden für die Praxis / Rainer Zech. ArtSet, Forschung, Bildung, Beratung, Qualitätstestierung. – Hannover : Expressum-Verl., 2009. – 81 S. : Ill., graph. Darst. ISBN 978-3-89069-021-6
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Hintergrund

Mit ihrem Angebot zur Kundenorientierten Qualitätstestierung für Beratungsorganisationen nimmt sich die ArtSet® Forschung, Bildung, Beratung GmbH seit dem Frühjahr 2009 den Anbieterkreis der Beratungsorganisationen an, die Beratung als Kerngeschäft verstehen. Personen- oder organisationsbezogene Beratung wird oftmals von Einzel- und Kleinstunternehmen und Selbständigen angeboten, beispielsweise in den Bereichen Coaching, Konfliktberatung, Personal- und Teamentwicklung, Prozessbegleitung, Organisationsentwicklung, usw.

Bisher war es gerade für Einzelpersonen schwierig, ein geeignetes Zertifizierungsverfahren zu finden. Gar manche landeten mit ihrem Wunsch nach einer formalen Prüfung ihrer Qualitätsbemühungen beim TÜV. Ganz unlogisch ist das nicht, denn es geht immerhin (auch) um (technisch) reibungslose Abläufe in einem Managementsystem, die in einer normativen Qualität münden sollen.

Was macht Qualität in der Beratung tatsächlich aus?

Ist Qualität in der Beratung denn normierbar? Oder ist Qualität nicht einfach dann erreicht, wenn der Beratende – auch ohne „Ablaufplan“ – die Bedürfnisse seines Kunden umfassend und erfolgreich unterstützen konnte? Doch was passiert, wenn der zu Beratende mit der Erfüllung seiner Bedürfnisse nun in Konflikt kommt mit den Bedürfnissen aus seinem System, mit seiner Umwelt wie Familie oder Arbeitsplatz? Wie definiert sich dann „gute Beratung“ – etwa im Sinne von „Wohlberatenheit eines Systems“? Und in der Folge: wie testiert man die Komplexität des Umfeldes, das in eine gute Beratungsleistung mündet?

ArtSet® hat hier ganze Denkarbeit geleistet und sich dabei auf ihr überaus erfolgreiches Modell zur Lernerorientierten Qualitätstestierung für die Weiterbildung (LQW®) gestützt. Dieses Referenzmodell, welches im Rahmen mehrerer Projekte der Bund-Länder-Kommission mit Mitteln des BMBF gefördert wurde, konnte nun adaptiert werden. Es wurde in einer Feldstudie auf seine Tauglichkeit für Beratungsorganisationen hin überprüft und für wirksam befunden. Es ist somit eine Alternative zu Lernerorientierte Qualitätstestierung für Bildungsveranstaltungen (LQB®).

Qualität in der Beratung bedient keine Standards, sondern ermöglicht Entwicklungen hin zu einem kundenorientierten, reflektierten und damit begründbaren Verfahren, das bei jedem neuen Auftrag „einmalig“ sein dürfte. Wie nun kann diese „Einmaligkeit“ des Beratungsvorgangs grundsätzlich auf Qualität hin überprüft und testiert werden?

Nun, indem das Qualitätsmanagementverfahren KQB® die Beraterorganisation in ihrem Prozess zur reflektierenden Selbstberatung unterstützt und diese von ihr zu dokumentierenden Bemühungen zurückspiegelt. Der Kunde „Beratungsorganisation“ setzt dabei Qualitätswerkzeuge für eine praktische Qualitätsarbeit ein – und dies, ohne dabei in Formalia zu verharren. Die Werkzeuge in Form von Arbeitshilfen können übrigens von allen genutzt werden, auch ohne sich für eine Testierung anzumelden.

Der Leitfaden

In den drei Teilen des mir vorliegenden KQB-Leitfadens erschließen sich die Intention, die Anwendbarkeit und die Verwertbarkeit des Qualitätsmanagementsverfahrens.

Im Teil A erfahren die Leser/innen zunächst mehr zum Nutzen, zum Aufbau und zu den Schritten im Qualitätsentwicklungs- und -testierungsmodell KQB®. Auch eine „Prise systemischen Denkens“ hilft, die Hintergründe zur Qualität in der Beratung zu verstehen.

Im Teil B folgt eine Anleitung für die Anwendungspraxis des Verfahrens, das mit der Beschreibung eines Einführungsworkshop beginnt. Als Moderatorin von Leitbildentwicklungen habe ich natürlich die Antworten zur nachfolgenden Frage, warum ein „Leitbild und die Definition gelungener Beratung“ so wichtig sind, mit besonderer Aufmerksamkeit gelesen. Eine Stärken/Schwächen-Analyse (ich selbst nenne es Potenzial-Analyse) ist die Voraussetzung zur Selbstbeschreibung, also einem Leitbild. Und dies ist wiederum die Voraussetzung für eine weitere Entwicklung von Identität und Selbstverständnis, die nicht zufällig, sondern systematisch geschehen soll. Und von allen Beteiligten gemeinsam zu erschaffen, umzusetzen und zu steuern ist. Diese Selbststeuerung zieht sich wie ein roter Faden durch das Qualitätsmanagementverfahren.

Im weiteren Verlauf des Kapitels erfahren wir mehr zum Prozess und zum Selbstreport, was bei einer Visitation passiert und warum es keinen Abschluss trotz Abschlussreport geben kann. Auch in diesem Kapitel wieder ein Exkurs, diesmal zur Begutachtung. Sie ist bei ArtSet im Sinne eines hermeneutischen Verstehens angelegt. Wie in einem Spiegel reflektieren die Zertifizierer zurück, wie sie das Beschriebene der Beraterorganisation verstanden haben. Durch dieses Feedback lassen sich Anregungen für die weitere Kommunikation geben. Dazu fällt mir spontan ein: „Ich weiß erst, was ich gesagt habe, wenn ich die Antwort höre.“ (Norbert Wiener).

Der Teil C widmet sich den Qualitätsbereichen (QB) und ihren Anforderungen. Die Qualitätsbereiche stehen im Kontext der Beratung, die die Qualität folgender Hauptkomponenten erfasst: Organisation, Infrastruktur, Berater/in und letztendlich die „Beratung an sich“. Die durch elf Tabellen abgebildeten Bereiche (ergänzt durch „Schlüsselprozesse“ und „Evaluation“ etc.) halten eine Definition des jeweiligen Qualitätsbereichs parat, also der Inhalte und des gemeinsamen Qualitätsverständnisses im Bearbeitungs- und Begutachtungsprozess. Die anschließenden Spezifikationen haben erklärende und operationale Funktion. Die Beispiele von Nachweismöglichkeiten zeigen auf, mit welchen Dokumenten die Ausgestaltung und Erfüllung der Anforderungen belegt werden können.

Das Prinzip der Anforderungen des KQB-Verfahrens sieht eine Mindestmenge von Pflichtinhalten (die 11 QB) vor, die inhaltlich einrichtungsindividuell zu füllen ist. Ein „freiwilliger Inhalt“ als zusätzliche Menge dient der möglichen „Überfüllung“ der 11 QBs und ist als Optionale zu verstehen. Alles mündet aus bzw. in eine Begründung der Qualitätsmaßnahme heraus bzw. hinein, die in der Definition des Leitbildes ihren Ursprung hat. Die Qualitätsbereiche und ihre jeweiligen Entwicklungen stehen im unmittelbaren Zusammenhang mit der Zielsetzung der (Re-)Testierung.

Zum guten Schluss mithin einen guten (Neu-)Anfang. Er liegt im zu beschreibenden Blick nach vorne. „Als lernende Organisation muss die Bildungseinrichtung den Willen zur weiteren Entwicklung dokumentieren und sich dabei mit der Formulierung von Zielen eine Richtung geben“, so Rainer Zech, der Verfasser des Leitfadens zur KQB.

Fazit

In der Kundenorientierten Qualitätstestierung für Beratungsorganisationen, KQB® geht es nicht um eine Formalisierung von Beratungsprozessen, sondern um die Verbesserung von „Ermöglichungsbedingungen in Beratung“, mithin eine Qualitätsverbesserung, die die Rahmenbedingungen im Blick hat. Auch ohne Testierung bietet der Leitfaden viele Anregungen, um sich über das eigene Qualitätsmanagement und über die Voraussetzungen und Merkmale „gelungener“ Beratung gezielt Gedanken zu machen. Sehr konkret helfen dabei die elf Tabellen im letzten Kapitel zu den Qualitätsbereichen.

Außerdem hilfreich: die Teilnahme an der jährlichen ArtSet-Netzwerkkonferenz, die heute in Köln stattfindet und sich in diesem Jahr mit dem Thema Zeit und Qualität – Zeit und Organisation – Zeit und Lernen beschäftigt (ich werde berichten.)

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