Abstract BIB-Sommerkurs 2012: Daniela Meidlinger

April 30, 2012

Weniger Arbeitskräfte, Mangel an qualifiziertem Nachwuchs, steigendes Durchschnittsalter der MitarbeiterInnen, längere Lebensarbeitszeit, …

Der demografische Wandel stellt sowohl Personalverantwortliche als auch Belegschaften vor Herausforderungen. Auch Bibliotheken sollten vor diesem Hintergrund ihren Blick auf die „internen Kunden“ richten. Dringendes Handeln ist erforderlich, das zeichnet sich beim Blick in die Altersstruktur ab. Dabei wird es oft gar nicht notwendig sein, die eigene Personalarbeit völlig umzugestalten.

Es bedarf lediglich der Umsetzung von bereits erprobten, innovativen Lösungsansätzen des Personalmanagements. Sie hilft, eine erfolgreiche Bibliotheksarbeit mittel- bis langfristig zu sichern.

Daniela MeidlingerDie Referentin Daniela Meidlinger stellt Ihnen in ihrem Vortrag “Das Bibliothekspersonal im Schwabenalter” am 15. BIB-Sommerkurs in Bamberg  [Anmeldung bis 10.05.12 Neu: 01.06.12] die Maßnahmen eines demografieorientierten Personalmanagements vor und zeigt Beispiele aus der Praxis.

Seit 2007 arbeitet Frau Meidlinger in der Bibliothek des Germanischen Nationalmuseums in Nürnberg. Sie befasste sich bereits in ihrer Diplomarbeit mit dem Personalmanagement in Zeiten demografischen Wandels. Auch auf dem 101. Bibliothekartag in Hamburg wird sie am Mi., 23.05.2012 eine der Referentinnen an der Auftaktveranstaltung zum Jahresthema des BIB 2012/13 “Demografischer Wandel” sein. Lernen Sie sie im Saal “Planten and Blomen” zwischen 13.30 und 15.30 Uhr kennen!

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Zu den Abstracts von Thomas MertinYilmaz Holtz-ErsahinFrauke Schade


Lernort Bibliothek braucht Lernzeiträume

Februar 9, 2012

Der “Lernort Bibliothek” ist Schwerpunktthema unserer Verbands- und Fachzeitschrift, BuB* im Heft 2/2012. Der digitale Wandel verändert tiefgreifend Aufgaben und somit Berufsbilder im Bibliothekswesen. Über ein modulares Weiterbildungsprojekt zur “Qualifizierung des Personals im Web 2.0″ berichten Julia Bergmann, Christoph Deeg und Petra Imwinkelried.

Zielsetzungen im Projekt waren beispielsweise, Kenntnisse über neue bibliothekarische Angebote und die entsprechende Werkzeugschulung im Bereich Web 2.0 und Gaming zu erhalten, die Integration dieser Angebote in das Tagesgeschäft, sowie das – und das halte ich für wesentlich – Erlangen von Fähigkeiten, in Zukunft neue Technologien eigenständig zu erlernen und zu nutzen.

Mit einem weiteren Artikel zum Schwerpunktthema befinden wir uns fiktiv “Auf dem Weg in die digitale Zukunft. Ein Besuch im Jahr 2015 und warum sich bis dahin einiges ändern muss – Tipps und Empfehlungen.” Auch hier wird ein neues Schulungskonzept beschrieben, welches auf “spielerische Weise den Umgang mit Apps und den neuartigen Knowledge-Sharing-Netzen vermittelt.” Doch in Idealingen im Landkreis Wirschaffendas gibt es zusätzlich zum Spaß ganz im Ernst neues Personal, welches die IKT-Kompetenz bereits besitzt und an die Kollegenschaft weitergibt.

In beiden Artikeln taucht kollegiales Lernen auf, auch, wenn es nicht ausdrücklich als solches bezeichnet wurde. Für diese Lernform eignet sich als Lern- und Arbeitswerkzeug sehr gut ein Wiki. (Ein ideales Instrument, welches leider selbst in der eigenen Verbandsarbeit nicht in dem Maße genutzt wird, wie ich es mir persönlich wünschen würde, räusper.)

Und in beiden Artikeln taucht der Faktor Zeit auf, die es nun einmal braucht, um sich mit den neuen Dingen auseinander zu setzen. Es gilt, entsprechend ausdrücklich ausgelobte Lernzeiträume zu schaffen – innerhalb der eigenen Bibliothek und während der regulären Arbeitszeit. Manches geht nun einmal nicht eben mal so nebenbei.

Mein Eindruck ist, dass das Fehlen dieser Lernzeiträume ein Grund ist, warum weiterhin Außer-Haus-Seminare gerne genutzt werden. Denn wer woanders lernt, bekommt tatsächlich frei und ist losgelöst von Telefon und Alltagsgeschäften. Der menschliche Austausch kommt dabei ebenfalls nicht zu kurz. Doch ein kommunikativer Austausch ist webbasierend genau so gut möglich. Alles spricht also dafür, beide Formen zu nutzten. So oder so: Lernen braucht Zeit und Raum!

*BuB, Forum Bibliothek und Information. Jg 64 (2012)


Berufsbegleitender Masterstudiengang Organisations- und Personalentwicklung

Juni 18, 2011

Die Aus- und Weiterbildung von Beschäftigten zu fördern sowie Lernprozesse von und in Unternehmen zu gestalten sind die Hauptaufgaben von Organisations- und Personalentwicklern. Für sie wurde an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg ein berufsbegleitender Masterstudiengang akkreditiert, um innerhalb zweie Jahre über eine Kombination aus Selbstlern-, Präsenz- und Projektphasen ab Oktober 2011 zu vertiefenden Kenntnissen zu gelangen.

[via idw-online]


Messen in München: Weiterbildung und Personal

April 15, 2011

Beinahe zeitgleich und in Nachbarschaft zueinander: zwei Messen in München, die sich lohnen. Die 12. Fachmesse für Personalmanagement, die Personal2011 Süd vom 13.-14.04.11 und die Weiterbildung München, größte Messe Süddeutschland rund ums Thema, vom 14.-15.04.11. Bei letzterer ist der Eintritt frei.


Einsatz von Social Media fördert Kompetenzen

Dezember 10, 2010

“Wenn Mitarbeiter Unternehmens-Blogs schreiben, interne Wikis zum Wissensmanagement nutzen und sich in Foren über ihr Thema austauschen, fördert dies nicht nur Fachwissen, sondern auch soziale und personale Kompetenzen“, sagt Cendon.

Deshalb startet im Januar an der Deutschen Universität für Weiterbildung (DUW).das berufsbegleitende Zertifikationsprogramm Kompetenzentwicklung und Neue Medien. Gestaltet ist es in Form eines  Lernarrangements mit selbst organisierten Inhalten unter Begleitung von Tutor(inn)en. Zielgruppe sind “Unternehmen und Organisationen, die Kompetenzen von Beschäftigten professionell erfassen und fördern wollen.”

[via idw-online]


Rückschau 15. Andragogentag Bamberg 2010 (4) und Schluss

Dezember 3, 2010

“Führung aus organisationspädagogischer Sicht” lautete der Titel des Schlussvortrags von Dr. Timm Feld anlässlich der 15. Bamberger Andragogentag vom 27.11.2010.

Organisationspädagogik

Organisationspädagogik – ein Begriff, der noch nicht allzu häufig in der Praxis unserer Institutionen anzutreffen ist. (Literaturtipp: “Das Pädagogische der Organisationspädagogik” von Harald Geißler [Abstract])

Organisationen, so viel steht fest, sind Lernfelder. Besonders in Zeiten von Migration, Globalisierung, veränderter Informations- und Kommunikationstechnik. Jede Organisation muss sich dabei die Frage stellen:

Wie können wir als Organisation unsere Lernfähigkeit herausbilden und wie können wir sie behalten?

Die Unterstützung von Lern- und Entwicklungsprozessen ist innerhalb der jeweiligen Organisation (Institution) nicht nur eine organisatorische, sondern vielmehr auch eine pädagogische Aufgabe. Das erziehungswissenschaftliche Wissen hinsichtlich organisationaler Lernprozesse und die Möglichkeiten ihrer Unterstützung ist bislang allerdings vergleichsweise gering.

Einer der Gründe wohl, warum die Arbeitsgemeinschaft Organisationspädagogik des Deutschen Institut für Erwachsenenbildung (DIE) 2006 eine eigene Kommission beantragt hatte. Die mittlerweile eingerichtete Kommission nimmt sich auf der Meso-Ebene der Thematik um erziehungswissenschaftliches Wissen bei der Unterstützung von Lern- und Entwicklungsprozessen als eine pädagogische Aufgabe in Profit- wie Non-Profit-Organisationen an. Und zwar vor dem Hintergrund des derzeitigen Gesellschaftsbildes.

Forschungsprojekte

Der Referent, seines Zeichen wissenschaftlicher Mitarbeiter mit einer Kooperationsstelle des Fachbereichs Erziehungswissenschaften der Philipps-Universität Marburg und des DIE, stellte den Tagungsteilnehmenden zwei Forschungsprojekte vor.

Das erste, mittlerweile abgeschlossene Projekt hatte Weiterbildungseinrichtungen als “lernende Organisation” zum Thema, mit dem Ziel, Anforderungsprofile zu entwickeln. Das zweite, noch laufende Projekt befasst sich mit dem Zusammenhang von Netzwerken und Organisationsentwicklung. (Womit der thematische Anschluss an meinen Bericht aus der gleichen Woche zur Netzwerkkonferenz gelungen wäre.)

Beiden Forschungsprojekte gleich sind die Anforderungsbereiche: Organisations- und Führungsverständnis sowie Handlungsoptionen erwirken bzw. erzielen.

Ergebnis: Die Organisation vermehrt ihr Verständnis von Lernunterstützungshandeln, begreift seine Förderungs-, Gestaltungs-, Verknüpfungs- und Transferfunktion mit der Leitung als zentrale Funktion und stellt sich die Frage nach dem Kernangebot. So in etwa und in aller gebotener Kürze.

Problemfelder dabei sind der Selbstbezug der einzelnen Protagonisten in der Organisation, die geringe Nachhaltigkeit der Weiterbildungen sowie ein fehlendes funktionierendes Personalentwicklungskonzept.

Die Anforderungsbereiche sind betriebswirtschaftlicher, pädagogisch-didaktischer sowie organisationspädagogischer Art. Letzteres wäre konkret so auszufüllen: das Vorleben kultureller Praxis, die Sinnvermittlung für den Arbeits- und Lernprozess und die Förderung von Reflexion, die kontinuierlich geschehen und verankert sein sollte.

Führungsverständnis

Um zum Kernthema des Andragogentags zu kommen, nun zum Führungsverständnis, ermittelt im Rahmen des genannten Projekts mit Hilfe von Interviews. Timm Feld fässt das Ergebnis so zusammen:

Das wissensbasierte Führungsverständnis stellt die optimale Raumgestaltung und den Wissensaustausch in den Vordergrund.

Führung führt nicht nur Mitarbeitende, sondern das gesamte Unternehmen, welches in einem gesellschaftlichen Umfeld wahrzunehmen ist. Je komplexer nun die Organisation und die Einflussfaktoren von außen, desto eher wird die Einflussnahme der Führungskraft jedoch begrenzt. Ausgehend von einer hohen Bedeutung endogener wie exogener Faktoren benötigt die Führungs- und Leitungsperson eine Kontextsteuerung. Sie optimiert die Rahmenbedingungen für Lernen, Arbeiten und Leben in der Organisation.

Das Führungsverständnis und die Anforderung an eine Kontextsteuerung kommt in dem nachfolgenden Interview schnörkellos-verständlich zum Ausdruck:

“Weiterbildungseinrichtungen sind, wie es so schön heißt, wissensbasierte Organisationen. Und das muss im Führungshandeln Berücksichtigung finden. Die Mitarbeiter brauchen Freiräume, um zu arbeiten und auch um selbst zu lernen. Führung muss das sicherstellen. Führung muss aber auch sicherstellen, dass die Organisation arbeiten und lernen kann […]“

Zusammengefasst: Die organisationspädagogische Gestaltungsaufgabe besteht aus der Förder- und Gestaltungsleistung, der Verknüpfungsleistung sowie der (Lehr-/Lern-)Transferleistung.

Und? Hatten Sie heute die Zeit, etwas zur Führungskräfte- und Personalentwicklung dazu zu lernen, erhalten? Oder mussten Sie diesen Blogbeitrag heimlich überfliegen? Dann erzählen Sie Ihrer Führungskraft doch einfach während der Weihnachtsfeier etwas über Organisationspädagogik und Kontextsteuerung. Hoch die Glühweintassen auf Ihre Lernende Organisation!


Rückschau 15. Adragogentag Bamberg 2010 (3)

Dezember 2, 2010

Workshop mit Wendelin Kipping (AG 6)

“Förderung von Lerntransfer als Führungsaufgabe”, so der Workshoptitel des Diplomanden Wendelin Kipping am Lehrstuhl Andragogik. Anlassthema war „Personale Führung aus der Sicht von Weiterbildung und Personalentwicklung“ als Motto des 15. Bamberger Andragogentag vom 27.11.2010, von dem hier im dritten Teil berichtet wird.

Der Referent zeigte in seiner Problemstellung auf, dass der Mensch als zentraler Erfolgsfaktor gilt und die Wertschöpfung auf Wissen und Know-How basiert. Veränderte Ansprüche an Qualifikationen (Kompetenzen) und Management  und eine zunehmende Dynamik in wirtschaftlichen Situationen (Stichworte: Technologien, Globalisierung, Privatisierung) erfordern eine betriebliche Weiterbildung als Möglichkeit der Anpassung. Kippling sieht dabei die Führungskräfte als FORDERER, aber auch als HINDERER von Lerntransfer.

“Weiterbildung – ein Mythos zerbricht”, so Lutz von Rosenstiel in seinem Eingangsvortrag (siehe Teil 1), denn scheinbar bleiben nur ca. 20% des Gelernten aus einem Seminar hängen. 80% würden impliziert gelernt, also im Prozess der Arbeit. Hier nun setzt Kipping an. Beim Lerntransfer als “eine überdauernde Anwendung oder Generalisierung des trainierten Wissens/Fähigkeit/Fertigkeit in die Arbeitssituation”.

Der Lerntransfer basiert auf drei Faktoren: der Lernsituation, dem Lerngegenstand sowie der Anwendungssituation.

Auf der Basis von Interviews untersuchte Kippling im Rahmen seiner Diplomarbeit die Sichtweise von personalverantwortlichen Führungskräften aus verschiedenen Sparten (Internat, Werbefirma, Kindergarten, Mittelstandsfirmen). Unterschiedliche Definitionen, was eine erfolgreiche Fortbildung ausmacht, sind eines der Ergebnisse. So zum Beispiel:

“Erfolgreiche Fortbildung findet dann statt, wenn das Gelernte angewendet und eingesetzt wird oder eine Bereicherung für die Arbeit ist” und

“… wenn sich ein vorher definiertes Qualitätsziel nach der Weiterbildungsmaßnahme einstellt”.

Was sofort zu einer regen Diskussion unter den Teilnehmenen führte, wie denn diese zu erreichende Qualität zu messen und mit welchem Aufwand sie verbunden sei. In großen Betrieben, so war man sich weitgehend einig, ein kaum zu praktizierendes Verfahren, gleichwohl durchaus erwünscht.

Wie sieht es also mit den Indikatoren für einen erfolgreichen Lerntransfer aus? Wie sind die erforderlichen Investitionen zu rechtfertigen? Ist der Erfolg einer Weiterbildungsmaßnahme in betriebswirtschaftlichen Zahlen überhaupt erfassbar? Diese und weitere Fragen wurden im Interview gestellt und zum Teil auch “(be)griffig” beantwortet. Dabei sorgte der genannte Erfolgsindikator “gutes Gefühl” zwar für Erheiterung, doch fühlte sich der eine oder andere Teilnehmende durchaus dabei ertappt, einen ähnlich unspezifischen Lackmustest bei sich ausgemacht zu haben.

Neben dem “Mensch, der den entscheidenden Unterschied im Lerntransfererfolg ausmacht”, so Kipping, zeigt sein Modell (nach Baldwin & Ford 1988) verschiedene weitere Einflussfaktoren wie Trainingsinput, -output und Transfer auf.

Der Trainingsinput gestaltet sich durch die jeweiligen “Trainee-Charakteristika” wie Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse, Persönlichkeitsmerkmale und Motivation, durch das “Trainingsdesign” wie Lernprinzipien und -methoden sowie -inhalten, und durch das “Arbeitsumfeld” mit seiner mehr oder weniger vorhandenen sozialen Unterstützung und seinen Anwendungsmöglichkeiten.

Der Trainingsoutput ist dabei schlicht: das Lernen und Behalten. Der Transfer zeigt sich in der Verallgemeinerung und Erhaltung des Gelernten. Dass es hierzu Zeit braucht, die kaum jemandem gewährt wird, ist das große Manko – und das Ergebnis der durchgeführten Interviews.

Zeit und Einsicht fehlen oft, um im Vorfeld den tatsächlichen Bedarf zu ermitteln. Doch damit sich beide, Organisation und Mitarbeitende, sicherer fühlen in ihrem Tun, muss Weiterbildung systematisch geplant und der Transfer mit belastbaren Aussagen zum Transfererfolg unterstützt werden.

Von wem geht das alles aus? Die Initiative kann und sollte sowohl vom Mitarbeitenden, zum Beispiel während eines Mitarbeitergespräches, ausgehen, als auch von der Organisationseinheit, die die Ziele benennt und gemeinsam festlegt. Die Frage muss offen kommuniziert werden, in folgender Formulierung:

“Was soll bei der Maßnahme heraus kommen?” und “An welchen Faktoren stellen wir den Erfolg fest?”

Darauf gab es Anworten von Seiten der Interviewten wie: “Die Maßnahme hatte Erfolg, wenn im Anschluss keine Hilfe mehr benötigt wird / Veränderungen beobachtbar sind / weil sie einen praktischen Nutzen hatte / sich “stimmig” anfühlte … was immer das auch ist. Tja, machen Sie sich am Besten jetzt eigene Gedanken, ganz so handfest fielen die Antworten ja offensichtlich nicht aus.

Einig sind sich alle darin, dass Teilnehmende, Dozent(inn)en sowie Vorgesetzte zentrale Erfolgsfaktoren für das Gelingen des Lerntransfers sind. Bei einem Volumen von ca. 27 Milliarden Euro, die in Weiterbildung umgesetzt wird, bei ca. 1.350 Euro Kosten pro Teilnehmender, so Kipping, dürfe sich die Rechtfertigung der Kosten nicht in vagen Aussagen erschöpfen, sondern in gezielten Maßnahmen, die alle genannten Punkte bis hin zur Transfermaßnahme und systematischer Evaluation beachte.

Na, wenn es nicht mehr ist … morgen mehr, und zwar zum Schlussvortrag. Der dann auch wirklich Schluss macht mit unserer Rückschau zum 15. Andragogentag in Bamberg.


Rückschau 15. Andragogentag Bamberg 2010 (2)

Dezember 1, 2010

Der zweite Teil der Rückschau „Personale Führung aus der Sicht von Weiterbildung und Personalentwicklung“ war Thema des 15. Bamberger Andragogentag vom 27.11.2010 befasst sich mit einem von insgesamt sechs angebotenen Workshops.

Workshop mit Barbara Becker (AG 1)

Was haben Weinreben mit Führungskräften gemeinsam? Die Referentin Barbara Becker erläutert ihre “Schnittpunktschule”, die ein “assoziatives und bisoziatives Lernangebot für Führungskräfte” offeriert. Soll heißen:  Eigenschaften von und Regeln für Führungskräfte sinnlich erlebbar gemacht. Ganz nach dem Motto: “Erfahrung führt noch nicht zum Lernen, sondern erst das Reflektieren darüber”.

Frau Becker bietet weiterbildungswilligen (neuen) Führungskräften eine Möglichkeit, ihr Führungsverhalten mit Hilfe des Rebschnitts im Weinberg, zumeist bei Kälte, Nässe und frostigen Temperaturen, zu überdenken. Bis zu 40 Vorgaben bzw. Regeln sind beim Rebschnitt einzuhalten. Daher werden die Teilnehmenden in einem ersten Schritt eine Stunde lang –  und noch ohne Schere in der Hand! – vor Ort in die Kunst des Wengerters eingewiesen. Denn ein falscher Schnitt genügt, und 80-100% des möglichen Ertrages wären dahin.

Und dennoch: “Entscheiden Sie sich FÜR etwas, nicht gegen etwas!” so ihr Credo.

Etliche Parallelen zur Führungssituation lassen Erkenntnisse reifen. Die Aufgabe lautete also: “Was erkennt ihr im Weinberg bzw. beim Schneiden? Was könnt ihr daraus ableiten?”:

  • Wie viel kann ein Rebstock tragen? –> Ist mein Mitarbeiter unter- oder überfordert?
  • Die EINE Trägerrebe bleibt stehen. Das Wesentliche wird erkennbar –> Klarheit auch für den Mitarbeiter.
  • Beim zweiten Schnitt viel sicherer gefühlt –> Sich auf die Schulter klopfen
  • Vor dem Schnitt noch einmal genau hinsehen –> Bei allem Tun das Innehalten nicht vergessen
  • Die Rebe trägt im nächsten Jahr vielleicht nichts, doch Plan B ist für seine zukünftige Entwicklung wichtig –> nicht nur kurzfristige Entscheidungen treffen.
  • Die Arbeit wird erst sichtbar, wenn alles ausgeschnitten ist –> Sich von Sachen trennen können, klare Linie erkennbar machen
  • “Gleichwohl ist darauf zu achten, dass bei aller Qualitätsliebe nicht zu wenige Augen angeschnitten werden, kann dies doch zu einer Unterforderung des Stockes führen: Die wenigen sich bildenden Fruchtruten werden sehr dick und “schießen ins Holz”. (aus: Der Rebschnitt) –> Die Übersetzungsleistung überlasse ich jetzt Ihnen *grins

In einem anschließenden Workshop im Warmen helfen konkrete Tipps und Werkzeuge (“Führungslenkrad mit 8 Dimensionen”), die im Weinberg gewonnenen Erkenntnisse, Ideen und Regeln zu übertragen und zu Verwirklichen. Ein neues Rollenverständnis, Einsicht in Teamkonfliktsituationen, Mitarbeitergespräche führen und strategische Verantwortung übernehmen … nun ist die Führungskraft bestens präpariert.

Morgen dann der zweite Workshop. Vielleicht etwas trockener im Abgang, jedoch ebenso gehaltvoll!


Rückschau 15. Andragogentag Bamberg 2010 (1)

November 30, 2010

Nicht nur subjektorientiertes Lernen, sondern auch die “Subjektivierung von Arbeit” führt zu einer veränderten Einstellung gegenüber der Personalführung. Personalentwicklung also als “pädagogische” Aufgabe. Ganz sicher dann, wenn es um Lernunterstützung geht. Und auch darum ging es: der Mitarbeiter als handelndes und wissendes Objekt, der auch selbständig arbeitet und Entscheidungen fällt. In diesem Zusammenhang ist das Überthema “Personale Führung aus der Sicht von Weiterbildung und Personalentwicklung” des 15. Bamberger Andragogentag vom 27.11.2010 zu verstehen. Den Rest des Beitrags lesen »


Lernprozesse von Älteren

Oktober 5, 2010

Lernen Ältere anders? (PDF, 300 kb)

Thesen zur Didaktik von Lernprozessen für Ältere und wie die Potenziale älterer Mitarbeiter/innen besser genutzt werden könnten, erfährt man aus der Broschüre von IT 50plus. Die Initiative IT 50plus wird gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung.

Eine Fachtagung IT 50plus findet übrigens am 16.11.2010 in München statt. Hier geht es vor allem um demografiefeste (ein neues Verb, welchem wir wohl bald noch häufiger begegnen werden) Personalentwicklungsstrategien in der ITK-Branche.


Fachliche UND soziale Weiterbildung führen zum Erfolg

Juli 24, 2010

Eine Forsa-Umfrage hat kürzlich ergeben, dass Deutsche nicht nur auf fachliche, sondern auch auf soziale Kompetenzen setzen, um im Beruf erfolgreich zu sein. Um es zu bleiben, setzt rund ein Drittel außerdem auf regelmäßige Weiterbildung. Kaum jemand verlässt sich im Beruf auf das Glück oder den Zufall. Die Deutsche Universität für Weiterbildung (DUW) hatte die Studie beauftragt. Für die Personalentwicklung wichtig sind auch soziale Netzwerke, zu deren Entwicklung mehr Freiraum als bisher eingeräumt werden sollten. Sie helfen dabei mit, die Persönlichkeit zu entwickeln und Experte für bestimmte Themen zu werden.

[via idw-online]


Nachhaltige Lernformen in der Lernenden Bibliothek

Juli 16, 2010

Sie vermuten richtig: auch heute geht es um eine kleine Zusammenfassung eines Beitrages aus dem BuB-Schwerpunktheft Fortbildung (H. 7-8). Unsere Kommissionskollegin Ulrike Kraß widmete sich auf den Seiten 546 bis 547 den Nachhaltigen Lernformen als eine Komponente in der Entwicklung der Personalkompetenz.

Die Bibliothek als “Lernende Organisation” sieht sich aufgefordert, die individuell selbstgesteuerten Arbeits- und Lernprozesse ihrer Mitarbeiter/innen mit entsprechend erwachsenengemäßen Lernformen zu unterstützen. Qualitätszirkel waren eine geraume Weile in aller Munde, Projektarbeit und Coaching ist es heute (und für manche wirken diese Wörter wie ein rotes Tuch), um so spannender klingen da die Begriffe wie Job Rotation, Mentoring und Kollegiale Beratung. Ulrike beschreibt sie eingängig und mit Verweis auf weiterführende Literatur und Quellen.

Unter dem Motto “Öfter mal was Neues” wird Job Rotation dargestellt. Ob Arbeits- oder Aufgabenwechsel zwischen Personen oder verschiedenen Abteilungen oder sogar länderübergreifend … positive Effekte zeitigen diese Wechsel allemal, ob es um die Entwicklung von Kompetenzfelder oder um die Identifikation mit dem Haus geht.

“Ein >winner-game<” – so das Stichwort zu Mentoring. Besonders für den Führungsnachwuchs und den Karrierestart hilfreich, aber auch für die Reflexion fachlicher Kompetenzen plus einer Portion “frischen Wind” erweisen sich die in Form einer “geschützten Eins-zu-Eins-Beziehung” vorgenommenen Gespräche und Feedbacks zwischen Mentor und Mentee. (Siehe dazu auch unseren Beitrag zum Mentoring-Programm des BIB vom 12.10.2009)

“Einer für alle, alle für einen” – das klingt nach den Calderón-Festspielen in Bamberg. Mit dem Begriff “Supervision” dürften die drei Musketiere wohl noch nichts angefangen haben. Und ganz trifft es dieses “strukturierte Beratungsgespräch in einer Gruppe” auch nicht, sucht jedoch dessen Nähe. Doch um “Casting” geht es gleichwohl, auch wenn kaum ein d’Artagnan dabei ermittelt werden dürfte. Vielmehr werden die Rollen für die kollegiale Beratung innerhalb der sechs Phasen geklärt und verteilt, der Fall mittels einer Spontanerzählung eingebracht, Schlüsselfragen gestellt und eine Beratungsmethode ausgewählt, um mittels dieser kreative Ideen und Lösungsansätze zu finden. Ob es dem Ratsuchenden etwas gebracht hat? Nun, das Feedback wird es zeigen.

So macht Lernen und Lehren Spaß. Einfach mal neue Wege beschreiten  … viel zu verlieren haben Sie dabei nicht, zumindest sind diese Lernformen budgetschonend.


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